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5 façons de te transformer en leader-coach

23 Avr 2020Développer ton leadership, Efficacité, Mini-Série: Fous et performants

La semaine dernière, je t’ai partagé l’histoire d’Alexandre, un aspirant gestionnaire que j’ai accompagné.

Te souviens-tu de lui? Sa gestionnaire lui avait donné ce feedback : « Tu ne pourras pas devenir gestionnaire, car tes collègues ne te suivent pas ».

Alexandre était déçu d’apprendre qu’il ne répondait pas aux attentes de sa gestionnaire. Mais le pire, c’est qu’il n’avait aucune idée de ce qu’il devait changer pour s’améliorer. Il se sentait donc impuissant et découragé.

Lorsqu’il est arrivé devant moi, il stagnait dans son développement depuis plusieurs mois, ne sachant pas comment aller de l’avant.

Cette histoire vraie et malheureusement trop fréquente t’enseigne une chose importante: les leaders qui s’investissent dans le développement de leurs employés sont trop rares.

Google, qui a étudié ses milliers de gestionnaires, a réalisé que les plus performants d’entre eux se distinguent par leur capacité à coacher leurs collaborateurs.

Mais comment peux-tu devenir un leader-coach?

J’ai complété une formation avancée pour devenir coach professionnelle. Je te propose donc 5 actions concrètes que tu peux poser – même sans expérience en gestion – pour devenir ce leader-coach.

    1. Balise le développement professionnel

    Les gens qui réussissent à se développer ont une destination claire en tête tout au long de leur démarche.

    Les meilleurs leaders-coach aident donc leurs employés à se fixer des objectifs précis, qui ont un sens pour eux et qui contribuent au succès de l’organisation.

    Premièrement, tu peux poser des questions à ton employé pour l’aider à faire un état de sa situation professionnelle et à prioriser ses objectifs. Par exemple:

    • Qu’est-ce qui va bien actuellement dans ton travail?
    • Qu’est-ce qui va moins bien pour toi?
    • Qu’est-ce que tu en retiens concernant tes talents et tes points à développer?
    • À la lumière de notre discussion, sur quels aspects de toi aurais-tu envie de te développer dans les prochains mois?
    • Lequel de ces aspects est le plus important à développer maintenant?

    Par la suite, assure-toi que son objectif de développement prioritaire sera utile pour l’organisation. Tu peux ainsi lui demander:

    • Qu’as-tu retenu des attentes face à ton rôle?
    • En quoi est-ce que ce que tu souhaites développer va t’aider à mieux répondre aux exigences de ton rôle?
    • Si tu y parviens, qu’est-ce que cela va t’apporter? Et qu’est-ce que cela apportera à l’équipe? Et à l’organisation?

    Maintenant que la volonté de la personne a été alignée avec les impératifs de son rôle, il faut te montrer plus précis.

    Les objectifs précis sont formulés comme des résultats. Par exemple, si la personne souhaite mieux s’organiser, tu pourrais l’aider à préciser son objectif davantage en lui demandant:

    • Qu’est-ce que tu aimerais voir de différent au terme de ta démarche de développement?
    • Comment sauras-tu que tu as atteint ton but?
    • Comment les autres pourront voir que tu t’es développé sur ce point?

    En creusant plus profondément et en identifiant des indicateurs de succès, la personne saura qu’elle a réussi à mieux s’organiser parce que ses livrables seront remis à temps.

    Bien sûr, il ne suffit pas de fixer des objectifs de développement, puis de laisser la personne aller dans la jungle. Tu dois aider ton collaborateur à créer son plan d’action pour atteindre son objectif efficacement.

    Et si tu n’as pas de poste en gestion?

    Tu n’as pas besoin d’être gestionnaire pour apprendre comment devenir un coach:

    • Élabore ton propre plan de développement et sois ton propre coach. En étant toi-même confronté à certaines difficultés, tu comprendras mieux les trucs susceptibles d’aider tes futurs employés à se développer rapidement.
    • Dans des projets d’équipe, précise des objectifs et des indicateurs de performance clairs, et mesure les progrès fréquemment. Ainsi, tu vas t’habituer à fixer des objectifs précis.
    • Démarre un groupe de codéveloppement avec des collègues intéressés à se développer. En utilisant des outils pour baliser les rencontres, tu pourras voir ce qui fonctionne bien et moins bien. Le fait d’aider tes collègues à baliser leur développement te permettra de mieux comprendre ce que tu vas faire vivre à tes collaborateurs en tant que leader-coach.

    2. Adapte-toi au style d’apprentissage de l’autre

    On n’aime pas tous apprendre de la même façon:

    • Certains aiment lire des concepts théoriques, des livres très épais remplis d’explications plus abstraites.
    • Certains préfèrent passer immédiatement à l’action et s’ajuster en cours de route, faire des essais et erreurs.
    • D’autres préfèrent observer les autres avant de les imiter.
    • Finalement, certains ont besoin de pratiquer dans un contexte sécuritaire (par exemple dans une formation, dans un jeu de rôle, etc.) leurs nouvelles habiletés avant de les transposer à la vraie vie.

    Pour certains, leur style dépend de la situation et de leur objectif de développement. D’autres aiment bien combiner différentes approches: ils commencent par lire un livre, puis observent des modèles autour d’eux  afin de comprendre comment cela peut se concrétiser. Puis, ils se sentent prêts à passer à l’action.

    En tant que leader, tu dois être conscient des différentes façons dont une personne aime apprendre afin de pouvoir bien baliser son développement.

    Récemment, j’ai entendu parler d’un leader réputé qui avait imposé à ses employés de lire 3 livres qu’il avait lui-même particulièrement appréciés, afin de les aider à se développer.

    Son objectif est louable: il veut partager ce qu’il a appris afin que ses employés puissent en retirer de la valeur eux aussi. C’est visiblement un leader qui a à coeur le développement de son équipe.

    Mais il s’y prend de la mauvaise façon, comme bien des leaders: il est tombé dans le piège de baliser le développement des autres exactement de la même façon qu’il aime se développer.

    C’est normal; on a tous tendance à gérer les autres comme on aime être gérés.

    Mais chacun est différent. Si ton objectif sincère est d’aider la personne à progresser tout en ayant du plaisir, tu n’as pas le choix de t’adapter à elle.

    Comment faire pour trouver son style d’apprentissage? Pose-lui ces questions:

    • Comment aimes-tu généralement apprendre?
    • Parle-moi de la dernière fois ou tu t’es développé sur le plan professionnel.
      • Quels sont les moyens que tu as utilisés pour te développer?
      • Lesquels étaient les plus facilitants pour toi?
      • Lesquels t’ont sorti davantage de ta zone de confort?

    Comment utiliser le style d’apprentissage au service du développement de l’employé?

    Concrètement, cela signifie de s’adapter au style d’apprentissage de l’autre à certains moments, tout en la sortant de sa zone de confort à d’autres moments.

    Je sais — quand j’ai suivi ma formation en coaching, je me demandais bien comment m’y prendre moi aussi. Comment es-tu supposé savoir à quel moment t’adapter, et à quel moment pousser la personne vers un style d’apprentissage qu’elle maîtrise moins?

    La clé pour y arriver, c’est d’observer la personne. Où en est-elle dans son développement? Est-elle motivée car elle a vécu des succès face à son développement? Si oui, tu peux te permettre de la challenger davantage et de lui faire explorer des styles qu’elle connait moins.

    Si la personne débute dans son développement, est insécure ou a vécu un échec, adapte-toi davantage à son style naturel. Elle sera plus confortable, reprendra confiance et sera bientôt prête pour un nouveau défi.

    Et si tu n’as pas de poste en gestion?

    Si tu n’es pas encore en situation de leadership, encore une fois, rien ne t’empêche de te pratiquer. Commence par découvrir ton propre style d’apprentissage. La dernière fois que tu as eu du plaisir à apprendre quelque chose, quel style avais-tu adopté?

    Par exemple, en ce moment, tu es en train de lire un article plutôt long sur un sujet assez complexe. Le trouves-tu trop théorique? As-tu l’impression de perdre ton temps? As-tu envie de cliquer sur le X, de fermer ton ordinateur et d’aller tester tout ça dans ton quotidien?

    Ou au contraire, aimerais-tu que je cite davantage mes sources? Aurais-tu préféré que je te propose un livre de 500 pages qui te permettrait de mieux assimiler le concept de styles d’apprentissage?

    Si tu le trouves juste parfait, tu as probablement un style qui aime combiner la théorie au concret: tu apprends un concept et tu cherches à bien le comprendre, puis tu identifies des façons de passer à l’action.

    Une fois que tu as trouvé ton style d’apprentissage, identifie des façons de te développer qui sont alignées avec ton style naturel, et des façons qui te sortent davantage de ta zone de confort. Explore lesquelles t’amènent le plus à progresser.

    Développe-toi aussi en équipe, avec un collègue ou un ami, et cherche à mieux l’accompagner en identifiant son style d’apprentissage.

    Pendant que tu es là...

    Aimerais-tu suivre l'une de mes formations gratuites? 

    3. Donne du feedback qui fait réellement progresser

    Le feedback est l’un des ingrédients les plus puissants du développement professionnel. Il aide les employés à voir ce qu’ils ne voient pas et à identifier comment aller plus loin dans leur développement.

    Certains leaders ont tendance à aborder le feedback ainsi: « Certaines personnes m’ont dit que tu devais t’améliorer sur certains points, mais je ne te dirai pas qui, ni quoi, ni quand, ni ce que tu pourrais faire autrement une prochaine fois. »

    C’est très difficile de t’améliorer si le feedback que tu reçois n’est pas précis. Et c’est drôlement démotivant à recevoir: ça te place carrément dans l’impuissance.

    Et selon moi, l’impuissance, c’est l’émotion qui fait le plus de dégâts pour l’être humain.

    Les meilleurs leaders disent plutôt :

    • « Quand tu es stressé, tu as tendance à interrompre tes collègues. »
    • « Quand le projet n’avance pas à ton goût, j’ai observé que tu montes le ton, et ça met de la pression sur tes collaborateurs. »
    • « Quand tu arrives en réunion, tu prends rarement le temps de saluer les autres. Cela me donne l’impression que tu ne t’intéresses pas à eux. »

    Qu’est-ce qui est différent dans ce type de feedback?

    • Le leader donne des éléments de contexte précis: c’est dans les situations X que le comportement Y survient.
    • Puis, le leader indique clairement le comportement à changer.

    En recevant ce feedback, tu sais précisément ce que tu dois changer pour être perçu différemment.

    Es-tu prêt à amener ton feedback plus loin encore? Oriente ton feedback vers le futur:

    • « La prochaine fois que tu es stressé, que penserais-tu de te laisser vingt secondes de silence avant de réagir à mes propos? »
    • « La prochaine fois que tu te sens bloqué sur le projet, je t’inviterais à baisser le ton pour calmer le jeu. »
    • « Lors de notre prochaine réunion, que dirais-tu de prendre le temps de saluer tout le monde avant de t’asseoir? »

    Comment développer ta capacité à donner du feedback utile si tu n’as pas de poste en gestion en ce moment?

    • Demande du feedback activement à ton entourage. Observe le feedback qui est le plus utile et agréable à recevoir et celui qui ne t’aide pas à avancer. Qu’est-ce qui est différent?
    • Apprends à te donner ton propre feedback précis et orienté vers le futur. Par exemple, si tu te surprends à te dire que tu es nul à cause d’une erreur, reformule ta pensée en feedback précis et orienté vers le futur. Que vas-tu faire de différent la prochaine fois?
    • Pratique l’art du feedback sur tes collègues, ton conjoint ou tes enfants. Observe ce que tu fais qui amène de la réceptivité au feedback. Tu vas voir que la formule magique n’est pas la même pour tous — la clé est d’avoir un vaste répertoire de stratégies dans lequel tu peux piger selon la personne qui est devant toi et la situation.

    4. Encourage la progression

    Les bons coachs supportent leurs coachés lorsque ceux-ci se développent.

    Ça peut vouloir dire de prévoir des rencontres individuelles fréquentes afin de voir:

    • comment la personne avance dans son développement;
    • si elle se sent en voie d’atteindre ses objectifs; et
    • de quel soutien elle aurait besoin pour propulser encore plus sa progression.

    Ça implique aussi de donner le droit à l’erreur, et d’aider tes collaborateurs à apprendre de celles-ci.

    En matière de développement, c’est important de souligner les efforts et le temps investi, beaucoup plus que les résultats. Si la personne n’atteint pas ses objectifs, il vaut mieux ne pas en faire un drame. Analysez ensemble ce qui s’est passé et identifiez des façons de rebondir ensuite.

    En cas de baisse de motivation face au développement, c’est signe que la personne a besoin de soutien pour se débloquer. En dernier recours, demande-lui: « Quel est le plus petit pas possible que tu peux faire pour continuer d’avancer? »

    Et si tu n’as pas de poste en gestion?

    Commence par développer tes propres stratégies pour persévérer quand les choses ne se passent pas comme tu le souhaites:

    • As-tu tendance à te décourager?
    • Est-ce que tu t’obstines à garder le cap sur ta stratégie, même quand tous les indicateurs te disent de changer de direction?
    • Que fais-tu pour obtenir le support nécessaire pour mieux avancer?

    Tu as certainement un ami, un enfant, une soeur ou un collègue qui fait face à certains obstacles parfois. Regarde comment tu pourrais utiliser les trucs de cet article pour mieux soutenir cette personne.

    5. Montre l’exemple

    Pour être capable de coacher les autres, il faut d’abord te coacher toi-même.

    Ça ne veut pas dire que tu n’auras jamais besoin d’aide – je suis coach, et je me fais coacher régulièrement. Il y a une limite à ce qu’on peut accomplir soi-même!

    Mais au quotidien, c’est important que tu sois orienté vers ton propre développement professionnel. Ça veut dire de :

    • dégager du temps à ton agenda pour te développer;
    • te fixer des objectifs de développement précis;
    • passer à l’action sur une base régulière;
    • développer des stratégies pour rester motivé face à ton développement, même quand il y a des obstacles.

    Si tu montres à tes collaborateurs que tu es un modèle sur le plan du développement continu, tu seras plus crédible dans ton rôle de coach.

    Tes collaborateurs vont se demander ce que tu fais de différent pour progresser autant. Ils voudront faire comme toi. Et ton influence sur la progression des autres s’en trouvera augmentée.

    Et si on revisitait l’histoire d’Alexandre?

    Imaginons que tu es le gestionnaire d’Alexandre, dont on a parlé au début de cet article. Tu dois lui partager que ses collègues ne le suivent pas. Que ferais-tu pour agir comme un coach auprès de lui?

    Si tu as lu cet article jusqu’au bout, tu sais maintenant quoi répondre.

    Développer une posture de coach, c’est difficile au début. Cela demande beaucoup de pratique et d’énergie.

    Après des centaines d’heures de mise en action, je suis devenue de plus en plus fluide dans ma posture de coach. J’ai appris à surmonter moi-même la plupart des obstacles à mon développement et à le baliser efficacement.

    Maintenant, je coache inconsciemment presque tout le monde qui se trouve sur mon chemin: un ami en difficulté, un enfant qui est découragé par l’ampleur de ses devoirs, une personne au travail qui souhaite apprendre. 

    Pratique-toi, suis ma formation gratuite pour structurer ton développement et tu vas y arriver — j’en suis convaincue.