Comment te transformer en un excellent décideur

« Dans le temps, c’était tellement plus simple. »

Qui n’a jamais entendu cette phrase? Il n’y a pas que les personnes âgées qui le disent: le monde s’est réellement complexifié dans les dernières années. En psychologie organisationnelle, on parle depuis plusieurs années de l’émergence de l’environnement VICA, un terme emprunté au monde militaire.

VICA signifie que l’environnement dans lequel les leaders et les organisations évoluent est de plus en plus :

• Volatil: les choses changent plus rapidement et plus fréquemment.
• Incertain: les événements et leurs effets sont encore plus difficiles à prédire qu’auparavant.
• Complexe: il y a de nombreux facteurs, parfois fortement reliés entre eux, qu’il faut considérer pour prendre une bonne décision.
• Ambigu: le manque d’informations empêche de voir clair et de faire un choix définitif.

Ouf! Dans un univers aussi chaotique, tu dois, comme leader, constamment prendre les meilleures décisions. Sauf qu’avec un environnement VICA, tu n’auras pas toujours les conditions de succès nécessaires. Et souvent, tu auras peu de marge d’erreur.

La capacité à prendre de bonnes décisions est l’une des plus grandes qualités que tu peux avoir en tant que leader.

Dans ma pratique, ce n’est pas rare qu’un de mes clients refuse d’embaucher un candidat  expérimenté, avec une belle personnalité… parce qu’il manque de discernement.

C’est simple: les décisions que les leaders prennent ont des impacts plus larges et plus importants sur l’organisation. Leader ou pas, tu prends, en moyenne, 35 000 décisions par jour. Et selon les études, la moitié des décisions que les leaders prennent ne sont, au final, pas les bonnes. Il y a pire: seulement 2% des leaders appliquent consciemment de bonnes pratiques afin d’améliorer la qualité de leurs décisions.

Heureusement, la prise de décision de qualité s’apprend et se module selon les situations. Tu peux développer cette compétence! Chaque leader a son propre style de prise de décision qui lui est naturel. Être conscient de ton style te permet de mieux l’équilibrer et de le moduler lorsque c’est nécessaire.

Sauf que peu de leaders savent comment faire. Après ta lecture, tu sauras exactement quoi faire pour prendre LA bonne décision, dans toute situation de leadership.

Bien sûr, je ne peux pas te promettre que ce sera facile. Et je ne te dis pas que tu ne te tromperas plus jamais. Mais je te promets que si tu appliques le système que je te propose, tu vas augmenter drastiquement ta probabilité de prendre de bonnes décisions. Regardons d’abord les quatre éléments qui composent ton style en tant que décideur.

1. Es-tu rationnel ou intuitif?

Certains leaders ont besoin d’appuyer leurs décisions sur des faits ou sur des données objectives. Lorsqu’on leur demande d’expliquer pourquoi ils ont pris une décision, ils répondent de manière très précise et logique: « J’ai considéré X, Y et Z ».

Par exemple, on me décrit souvent comme une personne TRÈS rationnelle. Voici comment une conversation normale avec moi peut se passer:

Amie intuitive: « Et puis, comment as-tu trouvé mon nouveau copain? J’ai l’impression qu’il n’est pas digne de confiance, mais je n’ai aucune idée pourquoi. C’est juste un feeling. »

Moi: « Je ne serais pas portée à lui faire confiance:

• Quand il a parlé de sa famille, ce n’était pas cohérent avec ce qu’il a dit au début au sujet de ses parents. Ça semblait vraiment exagéré.
• Plus tard dans la conversation, il semblait profondément mal à l’aise et il a baissé les yeux. Ça m’a donné l’impression qu’il mentait.
• J’ai aussi remarqué qu’il gesticulait vraiment beaucoup à certains moments…
• As-tu remarqué aussi qu’il rit nerveusement chaque fois qu’on lui pose une question sur son passé?
• Tu ne trouves pas ça un peu étrange qu’il ne veuille toujours pas officialiser votre relation sur Facebook? »

Amie intuitive: « Euh… »

Dans cette situation, mon amie et moi avons toutes les deux raison. Mais pour moi, c’est plus facile d’expliquer les arguments derrière mon raisonnement. Pour mon amie intuitive, c’est plus difficile, car sa conclusion se manifeste davantage par des émotions que par des arguments logiques qui s’appuient sur des observations concrètes.

Ton intuition a tout à fait sa place lorsque tu prends une décision. C’est un raccourci, souvent efficace, que ton cerveau prend pour éviter de raisonner longtemps. Car le raisonnement conscient consomme beaucoup de glucose – et ton cerveau adore conserver son énergie.

L’intuition est donc très utile: elle te permet de sauver du temps et de l’énergie. Plus tu prends de l’expérience dans un domaine, plus elle devient précise. Donc, plus tu connais de choses sur un sujet, plus tu peux te permettre de prendre une décision rapidement et intuitivement dans ce domaine.

Par contre, qui dit raccourci dit risque d’erreur plus grand. Donc, lorsque tu as une intuition, évite d’ignorer les faits et les nouvelles données qui devraient t’amener à réviser ta décision. Tu peux être intuitif ET objectif. C’est d’autant plus important quand il s’agit d’un sujet que tu maîtrises moins bien.

Si tu as tendance, comme moi, à prendre des décisions rationnelles, saches que tes émotions sont absolument essentielles à ta prise de décision. Selon des études absolument fascinantes, les personnes qui ne ressentent plus aucune émotion suite à un traumatisme crânien sont absolument incapables de faire des choix. Sans émotions, elles sont paralysées. Donc, si tu es du type plus rationnel, tu gagnes à prendre en compte la façon dont tu te sens lorsque tu prends des décisions.

Comment équilibrer ton intuition et ta logique?

• Si tu es intuitif, la meilleure stratégie pour prendre de bonnes décisions consiste à « ouvrir la porte du garde-robe ». En d’autres mots, quand tu as une intuition, prends le temps de la rendre consciente et de comprendre le raisonnement derrière. Qu’est-ce qui t’amène à avoir cette intuition et à te sentir de cette façon?
• Si tu prends des décisions rationnelles, évite d’ignorer tes émotions et ton intuition. Si tu as des arguments logiques pour justifier ta décision, mais que tu te sens étrangement inconfortable, tente d’écouter ce que tes sensations ont à te dire.
• Identifie la décision la plus importante que tu as à prendre en ce moment au travail. Identifie 3 choix possibles. Prends chaque possibilité et identifie 3 arguments rationnels en faveur d’aller dans cette direction et 3 arguments en défaveur. Identifie aussi les émotions que chaque possibilité te génère.

2. Es-tu opérationnel ou stratégique?

Les leaders les plus admirés dans le monde, comme Steve Jobs et Elon Musk, sont généralement perçus comme de grands visionnaires. Ces leaders opèrent à un niveau plus stratégique: ils voient grand et large. Ils identifient une vision du monde et de l’humanité qu’ils veulent concrétiser. Puis, ils élaborent les meilleures stratégies pour y parvenir. Comme de bons joueurs d’échec, ils pensent plusieurs coups d’avance. Ils sont capables de voir les impacts de leurs décisions à haut niveau sur:

• les finances de l’entreprise;
• la réputation de leur organisation;
• le moral général des employés;
• la satisfaction de leurs clients;
• les secteurs les plus névralgiques de leur organisation;
• etc.

La vision stratégique est TRÈS valorisée chez les leaders, et avec raison: la grande majorité des leaders en manquent. Par contre, j’ai vu aussi de nombreux leaders visionnaires complètement déconnectés du terrain. Si tu vois trop large, tu risques de ne pas tenir compte des petits détails qui font la différence. Ou bien, tu ne verras pas les contraintes opérationnelles qui rendent ta vision impossible à concrétiser.

Les leaders opérationnels, quant à eux, ne tombent généralement pas dans ces pièges. Ils ont tendance à mettre l’accent sur l’exécution des tâches ici et maintenant. Ces leaders se posent tous les jours cette question: « Qu’y a-t-il à faire? Faisons-le et faisons-le bien! » Ce qui est parfait quand on est dans l’urgence et qu’il faut faire arriver les choses. Par contre, ces leaders opérationnels sont parfois tellement concentrés sur l’urgence du moment qu’ils oublient les impacts à long terme de leurs décisions ou les conséquences sur d’autres secteurs de leur entreprise.

Donc, le leader stratégique décide qu’il faut monter une montagne. Il doit choisir une montagne qui n’est pas impossible à escalader et identifier le meilleur côté pour en faire l’ascension. De son côté, le leader opérationnel identifie l’équipement nécessaire, combien de temps ça prendra, les joueurs qui ont la meilleure santé pour faire l’escalade, la meilleure saison pour tenter une montée, etc.

La vision stratégique et opérationnelle sont également importantes. La clé, c’est de savoir intégrer les deux dans ta prise de décision.

Comment intégrer la vision opérationnelle et la vision stratégique?

• Si tu es du type opérationnel, mets-toi au défi d’apprendre par coeur la vision, la mission et les valeurs de ton entreprise. Familiarise-toi avec les différentes stratégies et objectifs organisationnels. Puis, identifie une décision importante que tu as à prendre au travail. En quoi contribue-t-elle à la mission de ton entreprise, ou à ses objectifs annuels? Liste 3 possibilités de décision et les 3 plus grands impacts de chaque possibilité sur les autres secteurs de l’entreprise.
• Si tu es plutôt du type stratégique, partage une décision importante que tu as prise à 2 ou 3 personnes plus opérationnelles. Demande-leur de te challenger en nommant les contraintes de ta décision que tu n’as pas encore vues. Puis, tiens-en compte lorsque tu élabores ton plan de match pour passer à l’action.

3. Es-tu prudent ou audacieux?

Certains leaders ne veulent prendre aucun risque. Il faut éviter toute erreur. Ça ralentit souvent leur prise de décision, et ils vont souvent faire des choix plus conservateurs. Ces leaders sont sensibles à la perte et aux manques. Ils veulent éviter le plus possible de perdre des avantages. C’est un peu comme une équipe de hockey qui joue défensif; elle marque peut-être moins de points, mais l’équipe adverse en marque moins aussi grâce à ses stratégies de défenses.

Lorsque tu te trouves dans cet état d’esprit sensible aux pertes, ça affecte ton cerveau. Tu penses davantage à court terme, car tu ne peux pas te permettre de perdre dans l’immédiat. Tu mets donc tout ton focus sur l’amélioration immédiate de la productivité, au détriment d’éléments qui pourraient être utiles à ton entreprise à long terme: investir dans l’innovation, créer des systèmes de collaboration et de partage d’expertise, etc. Pourtant, c’est maintenant connu que les organisations qui investissent dans ces éléments utiles à long terme s’en sortent, au final, beaucoup mieux que les autres sur le plan financier.

D’autres leaders sont, au contraire, beaucoup plus téméraires. Ils prennent des décisions rapidement et font des choix plus audacieux. Ces leaders sont sensibles aux opportunités. Ils veulent maximiser les gains. C’est l’équivalent d’une équipe de hockey agressive, qui attaque davantage – mais qui se défend moins bien lorsque les joueurs de l’équipe adverse se retrouvent dans sa zone.

Ces leaders audacieux sont plus susceptibles d’investir pour un futur lointain. Ils mettent moins l’accent sur ce qu’ils perdent maintenant. Ils se concentrent plutôt sur ce qu’ils peuvent gagner dans le futur. En général, ce type de leader encourage davantage l’innovation et explore plus les opportunités d’affaires qui se présentent. Il voit l’abondance de possibilités qui s’offrent à lui et à son organisation. Pour cette raison, il accepte mieux que certains risques vont se concrétiser. Pour lui, ça fait partie du jeu!

Quel style est le meilleur? En fait, il y a des moments pour prendre des risques et des moments pour être prudent. Mais en général, les meilleurs leaders adoptent une approche intégrée, c’est-à-dire qu’ils prennent des risques et les calculent.

Par exemple, un leader trop prudent pourrait se dire: « J’ai besoin d’un vendeur mais je n’ai pas assez d’argent pour le payer. Je ne ferai rien avant d’avoir généré suffisamment de revenus pour me payer cet employé. » Seul problème: c’est difficile de générer beaucoup de revenus quand la force de vente n’est pas au rendez-vous… Ce leader risque donc, par sa décision, d’amener son entreprise à faire du surplace.

Le leader trop téméraire penserait plutôt: « J’ai besoin d’un vendeur. Je n’ai pas assez d’argent pour le payer. Ce n’est pas grave! Je vais l’embaucher, j’imagine qu’il va générer des revenus et je pourrai éventuellement le payer. » D’accord, mais qu’est-ce qui arrive si le vendeur n’est pas aussi doué pour vendre que prévu? L’organisation sera dans le pétrin. Le leader qui calcule le risque se dira: « J’ai besoin d’un vendeur ultra persuasif, qui a livré des résultats concrets et d’envergure dans le passé, et qui accepterait d’être payé uniquement à la commission. »

Ce leader a vu le risque, a identifié ses besoins et les possibilités qui s’offraient à lui. Il choisit la possibilité qui lui permet de limiter au maximum le risque, tout en permettant à l’organisation de continuer d’avancer.

Comment équilibrer la prise de risque?

Dans toute prise de décision importante, identifie au moins 3 possibilités qui s’offrent à toi. Puis, pose-toi ces trois questions pour chaque possibilité:

• Qu’est-ce que mon organisation risque en allant dans cette voie?
• Qu’est-ce que mon organisation peut gagner?
• Si je vais de l’avant avec cette possibilité, comment puis-je gérer le risque et maximiser la probabilité de faire des gains?

Une fois ces questions répondues pour chaque possibilité identifiée, ta décision sera beaucoup plus facile à prendre.

4. Es-tu ouvert ou résistant au feedback?

Puisque la moitié de tes décisions sont mauvaises, tu dois absolument apprendre à développer la qualité de tes décisions. Pour ça, tu dois identifier des actions qui te permettront d’améliorer en continu la qualité de tes décisions. Et ces actions passent par le fait de recevoir un feedback extérieur sur tes choix. Par exemple:

• Consulter des gens avant de prendre des décisions, question d’avoir tous les angles importants en tête;
• Demander et intégrer du feedback de la part de tes collaborateurs;
• Développer un système pour apprendre de tes erreurs.

Mais en pratique, très peu de leaders appliquent ces pratiques de manière assidue. Méfie-toi de toi-même, car beaucoup de leaders font semblant d’être ouverts au feedback. Certains croient sincèrement être ouverts, alors que ce n’est pas le cas.

J’observe régulièrement dans ma pratique des gestionnaires qui font semblant de consulter leur équipe afin de limiter les résistances, mais qui savent pertinemment quelle décision ils prendront. Dans ce cas-ci, ils ne cherchent pas vraiment à raffiner leur décision; ils veulent simplement s’éviter de faire face à de la confrontation ou à de la critique. C’est donc tout le contraire de l’ouverture au feedback, même si en apparence, ils semblent en démontrer.

Il y a aussi des gestionnaires qui font semblant de prendre ton feedback à coeur, mais qui ne font jamais rien avec tes commentaires. Tes critiques ne sont pas réellement intégrées à leur prise de décision. Ils se sentent attaqués, et ils se défendent en se justifiant ou en ignorant tout simplement tes remarques. Ou bien, ils te remercient pour ton feedback afin d’éviter d’avoir à argumenter – et tu n’as jamais de retour sur ce que tu avais proposé.

Et puis, il y a les gestionnaires qui n’apprennent pas de leurs erreurs. Ils prennent une décision, mais ensuite, ils ne se questionnent pas à savoir si c’était la bonne ou pas. Ils ne tentent pas d’identifier ce qu’ils ont négligé de considérer dans leur prise de décision et qui a pu les conduire vers cette erreur. Ainsi, leurs compétences en matière de prise de décision ne s’améliorent pas avec le temps. Ils stagnent.

D’un autre côté, intégrer tout le feedback sans le filtrer peut aussi nuire aux leaders. J’ai vu des personnes hyper compétentes se laisser influencer par des personnes hiérarchiquement supérieures, mais qui ne comprennent rien aux enjeux opérationnels de leurs équipes ou qui manquent elles-mêmes d’habiletés décisionnelles. Ce n‘est pas joli.

Je me reconnais beaucoup sur ce point. Avant, j’étais souvent très déstabilisée par le feedback négatif que je recevais. Par exemple, si un collègue plus expérimenté n’arrivait pas aux mêmes conclusions que moi dans un dossier, j’achetais automatiquement son opinion.

Je m’en suis mordue les doigts à plusieurs reprises, car bien que j’avais moins d’expérience… J’avais souvent raison. Mon manque de confiance en mes compétences me poussait souvent à aller beaucoup plus loin dans mon analyse que certains de mes collègues seniors. Et parfois, cela me permettait de faire de meilleurs choix.

Avec le temps, et en construisant une certaine confiance en moi, j’ai appris à distinguer les moments où je dois davantage tenir compte de l’opinion de mes collègues et les moments où je dois me faire confiance. Maintenant, je me tiens régulièrement debout pour défendre des décisions que je sais être bonnes. Et je le fais même si la personne qui me challenge est intimidante ou d’un niveau hiérarchique supérieur au mien.

Comment bien doser ton ouverture au feedback?

• Avant de faire un choix, demande à 2 à 3 personnes de challenger ta décision.
• Lorsque tu prends une décision importante, mets-toi un rappel dans 3 mois. À ce moment, tu seras en meilleure position pour évaluer si c’était le bon choix. Identifie les indicateurs qui t’indiqueront si tu as pris la bonne décision ou pas.
• 3 mois plus tard, mesure la qualité de la décision que tu avais prise en utilisant tes indicateurs. Fais-le pour vrai – c’est ce qui te permettra, à long terme, de te distinguer sur le plan de ton jugement. Puis, demande-toi quelles sont les 3 principales raisons qui font que c’était une bonne décision – ou les trois paramètres que tu n’avais pas anticipés et qui auraient changé ta décision si tu les avais pris en compte.

Maintenant que tu connais ton style de prise de décision, que dois-tu faire pour améliorer drastiquement ton discernement en contexte de leadership?

Deviens flexible

Prendrais-tu pour une équipe sportive uniquement défensive ou uniquement offensive? Probablement pas. Tu sais que les meilleures équipes savent doser les moments où elles jouent défensif et ceux où elles se placent en mode offensif. Elles utilisent le bon mode, au bon moment. Ces équipes savent que la meilleure façon de gagner, c’est d’intégrer des stratégies offensives et défensives en parallèle. Et, bien sûr, elles exécutent bien leurs stratégies – c’est ce qui leur permettent de gagner.

C’est la technique ultime pour développer ta prise de décision comme leader. Plutôt que d’osciller entre les différents modes,  tu dois plutôt intégrer ensemble les modes:

• Rationnel et intuitif;
• Stratégique et opérationnel;
• Prudent et audacieux;
• Ouvert et résistant au feedback.

La clé est d’être conscient des modes que tu sous-utilises, et de prendre action pour équilibrer ta prise de décision:

• Quels sont les arguments rationnels et logiques qui viennent supporter ma décision?
• Comment est-ce que je me sens par rapport à ma décision à prendre? Qu’est-ce que mon intuition me dit?
• En quoi ma décision est-elle alignée aux stratégies et objectifs organisationnels?
• Quelles sont les contraintes opérationnelles que ma décision implique?
• Quels risques est-ce que mon organisation encoure si je vais de l’avant?
• Quelles opportunités puis-je saisir en lien avec cette décision?
• Qui peut m’aider à considérer plus de paramètres?
• Comment vais-je filtrer le feedback que je reçois en lien avec cette décision pour conserver uniquement ce qui est pertinent?

Te poser régulièrement ces questions te permettra de construire un vaste répertoire de réflexes en lien avec la prise de décision. Au début, cette technique te paraîtra peut-être longue à faire et épuisante sur le plan cognitif. C’est normal. Avec la pratique, ton cerveau appliquera cette technique de manière inconsciente et plus intuitive. Elle te prendra moins d’énergie. Et tu vas voir ta capacité de discernement et ta crédibilité comme leader augmenter de manière exponentielle.