J’étais en ligne avec une très grande organisation qui souhaitait obtenir conseil sur la candidature d’un vice-président.
J’avais eu la chance d’apprendre à connaître ce candidat via une entrevue approfondie et une batterie complète de tests psychométriques. J’avais bien des choses à leur dire sur cet homme d’expérience. Mais je savais que cette conversation serait difficile. À première vue, cet homme avait tout pour plaire à mon client:
- une capacité de livrer des résultats hors du commun;
- beaucoup d’énergie;
- une bonne capacité à gérer son stress;
- un très bon équilibre entre la vision et la mise en oeuvre – ce qui est très rare en gestion.
Voilà une candidature séduisante, n’est-ce pas? Toutefois, j’avais aussi observé que les enjeux humains, les émotions des autres et la consultation des parties prenantes n’étaient pas exactement sur son radar lorsqu’il prenait des dossiers importants en charge. Par exemple, il avait tendance à exclure certaines personnes de ses projets pour faire en sorte que les choses avancent plus rapidement.
Après réflexion, mon client a décidé de ne pas aller de l’avant avec ce candidat. Il savait que parfois, consulter peut prendre plus de temps au départ, mais évite ensuite de mettre des bâtons dans les roues et de compromettre la rapidité des résultats.
Il est prouvé que les organisations qui offrent une promotion à leurs employés les plus collaboratifs ont cinq fois plus de chances d’être performantes que les autres.
Or, les études révèlent aussi quelque chose d’embarrassant: bien que la plupart des organisations font la promotion de la collaboration, seule une minorité y parvient vraiment.
L’impact d’un leader moins collaboratif est immense sur la mobilisation et l’engagement des parties prenantes. Google l’a bien compris. Dans cette grande organisation où les projets bouillonnent et émergent constamment, les leaders de Google savent que la collaboration permet :
- d’être plus créatifs;
- d’avoir plus de plaisir au travail;
- d’apprendre les uns des autres;
- de livrer des projets de manière plus performante.
Regardons de plus près ce qui construit le leader collaboratif – et comment tu peux amener plus de collaboration autour de toi au travail.
Voir plus grand pour rendre la collaboration signifiante
Pour qu’un contributeur soit motivé à exécuter ses tâches, il doit comprendre en quoi son rôle s’inscrit dans plus grand que lui.
Au-delà de sa paie, à quoi et à qui contribue-t-il réellement? Le simple sentiment de collaborer nous rend plus performant. Selon une étude, les personnes qui travaillent en collaboration :
- persévèrent 64% plus longtemps;
- sont plus investies et intéressées par leur travail;
- sont moins fatiguées;
- réussissent davantage leurs tâches.
Cet impact semble persister pendant plusieurs semaines après la fin d’une période de travail d’équipe.
La collaboration, bien que parfois difficile, fait appel à un besoin fondamental que tout le monde possède: le désir de faire partie d’un groupe et d’avoir de l’impact sur les autres.
Le leader performant doit donc développer son coffre à outils pour aider les personnes à voir plus grand qu’elles-mêmes afin de favoriser le bien commun et de créer ce sentiment d’appartenance au groupe. Pour développer cette capacité à voir grand, pose-toi ces questions:
- Qui, à part moi, va bénéficier de ce projet ou de cette tâche que j’accomplis?
- Qui sera impacté par ce projet? Comment pourrais-je inclure ou consulter ces personnes?
- Comment pourrions-nous maximiser les impacts positifs sur les autres équipes, et atténuer les impacts négatifs?
Assure-toi de partager autour de toi les réponses à ces questions. Ça va te permettre de démontrer à quel point tu te soucies de l’intérêt de l’organisation à travers tes tâches et tes projets. De plus, en montrant l’exemple, tu sensibiliseras tes collaborateurs à l’importance de travailler en équipe et de se soucier les uns des autres. Voilà l’essence même du leadership: être capable d’entraîner les autres avec toi.
Établir la confiance
Pour avoir envie de collaborer avec les autres, on doit sentir qu’on peut leur faire confiance et qu’ils ont autant à coeur nos intérêts qu’on a les leurs. Pour établir de la confiance, il faut te montrer cohérent. Ça signifie de faire ce que tu dis et dire ce que tu vas faire. Ça veut aussi dire de tenir tes engagements, même s’ils sont difficiles à respecter.
J’ai connu un gestionnaire qui, avec l’aide de sa propre équipe, collaborait avec un groupe d’employés. Il avait promis à ce groupe qu’au terme du projet, il leur partagerait les nouvelles connaissances apprises.
Quatre ans plus tard, il ne l’a pas encore fait. De plus, il n’a jamais répondu aux multiples demandes de ce groupe d’employés, qui souhaitaient savoir comment le projet s’était terminé et ce qui pouvait en être appris. En plus, il a dit à sa propre équipe que ce n’était pas une priorité en ce moment de répondre à cette demande.
Non seulement l’autre équipe n’a plus jamais offert sa collaboration aux moments où ce gestionnaire en avait le plus besoin, mais ses propres employés l’ont jugé sévèrement pour son manque de collaboration. La confiance était rompue.
Bref, la confiance, ça se gagne lentement, mais cela peut aussi se perdre très vite. La meilleure façon de gérer ça, c’est de te donner des méthodes pour respecter tes engagements en continu.
Une autre façon de susciter la collaboration est de te montrer vulnérable. Quand tu admets une erreur ou que tu te confies sur un sujet important et stressant pour toi, tu accordes ta confiance à l’autre. Or, il existe une loi de la réciprocité à laquelle l’être humain obéit. Si tu fais confiance à l’autre… il te fera confiance!
Finalement, une belle façon de créer un lien de confiance consiste à réellement écouter les besoins et les intérêts de l’autre partie avec qui tu souhaites collaborer. Teste ensuite ton écoute en reformulant ce que tu viens d’entendre: « Donc, si j’ai bien compris, ta principale préoccupation par rapport à notre collaboration dans ce projet est … Est-ce que je me trompe? ».
Pour développer un bon lien de confiance avec les autres, assure-toi d’être cohérent, de montrer l’exemple et de respecter tes engagements. Fais-en ta marque de commerce. Ça peut parfois impliquer d’apprendre à dire non. Parfois, en disant oui à tout, tu te places dans une position où tu devras nécessairement briser tes engagements.
Prends le réflexe de sous-promettre et de sur-livrer. En d’autres mots, gère les attentes de tes collègues, supérieurs et clients afin d’être capable de les surpasser à chaque fois.
Résoudre les conflits
Les meilleurs leaders comprennent que malgré les intérêts divergents qu’ils ont avec certains collègues ou départements de l’organisation, la réelle compétition se trouve à l’externe.
Au strict minimum, tous les employés et les départements d’une organisation ont le même objectif: faire ce qu’il faut pour que leur employeur atteigne ses buts. Quand les intérêts divergent, il faut trancher en faveur du bien supérieur de l’organisation.
Ce n’est pas évident, car parfois, les gens sont en désaccord sur la meilleure façon de servir l’organisation. À d’autres moments, les personnes sont aveuglées par leurs propres intérêts personnels ou leurs émotions. Cela rend la conversation plus difficile qu’elle ne devrait l’être.
Le leader performant gagne donc à développer de solides habiletés de gestion de conflits. Il peut être utile de ramener la discussion autour des valeurs et des objectifs de l’organisation, qui devraient servir de guide pour identifier la meilleure solution.
Parfois, la discussion peut osciller entre « mes intérêts » et « tes intérêts ». C’est plus constructif de se poser la question: comment est-ce qu’on peut tous les deux gagner? Trouver des solutions gagnant-gagnant est souvent plus réaliste qu’on le croit.
En général, dans un conflit, chaque partie impliquée cherche à obtenir la plus grosse part du gâteau. On a tendance à penser que ce qu’on enlève à l’autre constitue un gain pour nous.
Cette façon de pensée, qu’on appelle la zero-sum game, était très utile à la préhistoire, lorsque les êtres humains devaient se partager des ressources limitées pour survivre. Chacun avait pour tâche de ramener le plus de nourriture possible à sa tribu. Tant pis si ça voulait dire qu’une autre tribu serait affamée.
C’est encore plus difficile pour l’être humain de collaborer avec d’autres équipes. À la préhistoire, laisser un mammouth en vie signifiait qu’un autre groupe pouvait le chasser. Si l’autre groupe mangeait davantage à sa faim, il devenait plus fort et avait plus de chances de s’accaparer les ressources de ta tribu. Si l’autre tribu gagnait, la tienne perdait.
Dans ce contexte, la collaboration entre les groupes était loin d’être avantageuse. C’était même une grave menace à la survie. Les êtres humains de l’époque étaient réellement, la plupart du temps, en situation de zero-sum.
Mais aujourd’hui, les ressources sont moins limitées qu’on le pense. La mentalité zero-sum est fausse et nuit à la collaboration. Une organisation a généralement toujours la possibilité de créer plus de valeur. Elle peut le faire en poursuivant de nouveaux objectifs, en lançant un nouveau produit ou en optimisant ses méthodes.
Pour trouver des solutions gagnant-gagnant, il faut absolument sortir de la mentalité zero-sum. Il vaut mieux chercher ensemble à créer plus de valeur afin de pouvoir se diviser un plus gros gâteau. Chacun obtient une plus grosse part que prévu et peut s’estimer gagnant. En plus, je ne connais aucune organisation qui est contre le fait d’avoir un plus gros gâteau.
Passe à l’action et deviens un modèle de collaboration
Et toi, as-tu un conflit qui n’est pas réglé? Quelqu’un que tu évites, parce que tu as eu une mauvaise expérience dans le passé? Une personne qui semble constamment chercher la confrontation, et qui t’amène parfois à perdre ton calme?
C’est le temps de rétablir la confiance avec cette personne, de la sensibiliser aux impacts de votre conflit sur l’organisation et de trouver des solutions gagnant-gagnant. Si tu souhaites rendre ton esprit de collaboration visible autour de toi, inscris-toi à ma formation gratuite pour développer les facettes visibles de ton leadership.
