Entrevues avec de grands leaders: Julie Carignan

Pour décrocher ton premier poste en gestion, il te faut des mentors: de grands leaders qui sont passés par là avant toi. Ces leaders d’expérience ont beaucoup à t’offrir:

• Leurs meilleurs trucs pour gravir les échelons;
• Les erreurs qu’ils ont commises à travers leur parcours et qui ont freiné leur ascension vers le leadership;
• Comment ils approchent leur développement comme leaders;
• Ce qu’ils savent aujourd’hui qu’ils auraient aimé savoir avant de devenir leaders;
• Etc.

En absorbant leur sagesse, tu arriveras au même résultat qu’eux, plus rapidement et plus efficacement.

Pour t’aider dans cette quête, je m’entretiens avec de grands leaders. Je les pousse à te donner leurs plus grands secrets pour accéder au leadership. Pour ouvrir le bal, je te présente Julie Carignan, psychologue organisationnelle et associée principale chez Humance – Culture et performance, une firme de consultation en psychologie d’affaires.

Julie met à ton service plus de 20 ans d’expérience en gestion et son expertise à titre de psychologue organisationnelle. Elle te confiera entre autres ses meilleurs trucs pour t’aider à gravir les échelons, sa plus grande zone de vulnérabilité comme leader (et comment la contourner) ainsi que les 3 compétences que tu dois développer aujourd’hui pour devenir un leader pertinent demain.

Bonne écoute! (Ou bonne lecture, car tu retrouveras un article qui résume les meilleurs conseils de Julie sous cette vidéo.)

L’entrevue intégrale avec Julie Carignan (1h10)

Les meilleurs moments de l’entrevue

2m 15: Comment Julie a conjugué l’humain à l’entrepreneuriat pour réussir

11m 55: La méthode « sans efforts » de Julie pour gravir les échelons

14m 15: La question magique qu’elle a posée à ses employés pour mieux s’intégrer comme leader

19m 00: Julie partage sa vision du leadership

20m 35: Sa plus grande zone de vulnérabilité comme leader, à la source de ses plus grands regrets (et des trucs pour ne pas en arriver là)

33m 10: L’approche intégrée qui lui permet de rester en équilibre malgré sa charge de travail

43m 10: Pourquoi Julie ne rate jamais une rencontre individuelle avec un employé (et la question magique à poser à chaque rencontre)

52m 00: Les 3 façons de montrer que tu as du potentiel de leadership

61m 00: Les 3 compétences essentielles que tu dois développer aujourd’hui pour être un leader performant demain

64m 50: L’opportunité idéale à saisir dès maintenant pour décrocher ton premier poste en gestion

66m 20: Les 3 trucs ultimes que tu peux mettre en place maintenant pour décrocher ton premier poste en gestion

Ressources mentionnées dans la vidéo

• Le site web de Humance, l’organisation dont Julie est à la tête;
• Article: Les 10 pièges mortels qui freinent la carrière de 90% des futurs leaders (et comment les surmonter).

Présentation

• Julie Carignan est psychologue organisationnelle et associée principale chez Humance – Culture et performance.
• Humance est une grande firme de consultation canadienne qui aide les organisations à relever leurs défis humains.
• Julie est reconnue sur le marché pour son dynamisme, son agilité et son jugement aiguisé en affaires.
• Elle est perçue par ses employés comme une leader visionnaire et inspirante.
• Dans cette entrevue, Julie te partage les secrets qui lui ont permis de gravir les échelons rapidement chez Humance. Elle t’offre ses conseils pour t’aider à décrocher ton premier poste en gestion.

Le parcours de leadership de Julie

• Julie se décrit comme une « passionnée de l’humain entrepreneuriale ».
• Après ses études universitaires, elle est rapidement passée de stagiaire à directrice chez Humance.
• Elle a eu la chance d’avoir des leaders, chez Humance, qui lui ont fait confiance alors qu’elle était très jeune. Elle est devenue directrice dans la vingtaine et devenue associée alors qu’elle avait à peine trente ans.
• Actuellement associée principale, elle a du plaisir à assurer la croissance de la firme via une stratégie d’acquisitions, avec une équipe d’associés soudée et agrandie.

Comment elle a gravi les échelons chez Humance

Julie partage avoir toujours eu, en elle, une fibre de leader. Enfant, elle a accepté sans hésiter d’être chef des scouts et présidente de son école: « J’ai toujours aimé rassembler les gens, trouver le meilleur de chacun et mobiliser. […] J’aime faire arriver les choses, aider les gens à réussir. […] J’étais au primaire et j’avais déjà tendance à prendre naturellement ce type de rôle. »

Bien qu’elle ait toujours senti qu’elle était une leader, Julie n’a jamais été attirée par le prestige qui est parfois associée à un rôle de gestionnaire: « Je me définis plus comme une leader qu’une gestionnaire. Occuper un rôle de gestion, c’est faire la différence dans la vie d’une équipe. Je suis très peu drivée par le pouvoir. »

Ce qui est particulièrement intéressant, c’est que son but dans la vie n’a jamais été de gravir les échelons: « C’est venu tout naturellement parce qu’on avait besoin de moi pour des missions. […] Il y a quelque chose à faire, on a besoin de moi, GO je vais le faire. »

Peut-on penser que ne pas vouloir gravir les échelons et ne pas être à la recherche de pouvoir peut t’aider à devenir leader? Personnellement, j’y crois – et Julie aussi.

Ce qui semble avoir été la clé de son succès, c’est de se poser constamment cette question: « Compte tenu de mes talents et de mes points de vigilance, où est-ce que je peux le mieux contribuer? ».

C’est donc en cherchant à apporter de la valeur à l’organisation, peu importe le titre de son poste, que Julie a fait sa place chez Humance — et non en tentant de devenir leader à tout prix.

Le plus grand piège dans lequel Julie est tombée à ses débuts en gestion

Comme je le souligne dans l’entrevue, je ne connais aucun leader qui n’ait jamais commis d’erreur en leadership. Se tromper fait partie de l’apprentissage de tout nouveau rôle. Julie nous partage sa plus grande erreur à ses débuts comme directrice:

« Dans mon premier rôle de gestion, j’étais début vingtaine et la moyenne d’âge dans mon équipe était de 40 ans. C’était une équipe d’experts avec des études graduées qui avaient beaucoup plus d’expérience que moi.

Dans ma perception, ce n’était pas un problème: j’étais là pour les faire rayonner et pour enlever les obstacles en cours de route. Je n’étais pas là pour ‘jouer au boss’ avec eux ou pour leur apprendre quelque chose.

J’avais sous-estimé l’importance de prendre le temps de faire des rencontres avec chacun pour prendre leur perspective et expliciter ma vision du leadership. Je prenais pour acquis que le simple fait de me comporter comme ça serait suffisant.

J’aurais gagné à nommer comment je vois mon rôle, ce que je suis et ce que je ne suis pas comme leader. Aller à la rencontre des gens et leur demander : ‘À quoi est-ce que tu t’attends de moi? Comment puis-je t’aider?’ »

Ce qui nous amène, pendant l’entrevue, à cette question-clé que tous les employés rêvent de se faire poser par leur supérieur: « Comment puis-je t’aider à réussir? ».

Sa vision du leadership

Qu’est-ce qu’un vrai leader? Chacun a sa définition personnelle – mais celle de Julie semble particulièrement pertinente: « Le leadership optimal, c’est celui qui s’adapte aux personnes et au contexte. »

On sait bien maintenant que chaque personne a besoin d’être motivée différemment. Il n’y a pas de recette qui, appliquée à tous sans réfléchir, permet d’avoir du succès comme leader.

Tu gagnes donc à t’entraîner dès maintenant à bien lire les gens que tu côtoies. Puis, trouve l’approche qui aura le meilleur impact sur eux et adapte-toi.

L’introspection est également un facteur-clé pour devenir un bon leader : « Le leadership, ce n’est pas quelque chose que tu peux t’accorder. Il t’est reconnu par les autres. »

Il est donc particulièrement important de réfléchir sur toi et sur ton impact. Les meilleurs leaders sont capables se voir aller et ajustent leurs comportements pour avoir le meilleur impact possible.

Toujours selon Julie, le bon leader « est capable de donner une vision, si ça fait partie de son rôle, ou de partir d’une vision et de faire en sorte qu’on aille chercher le meilleur de chacun pour la réaliser sainement ».

Sa plus grande zone de vulnérabilité comme leader

Julie insiste sur l’importance du mot ‘sainement’ dans sa définition du bon leader. Elle nous explique avoir été, dans le passé, une extrémiste de la performance: « Je suis une personne hyper passionnée, très optimiste, qui voit tellement en avant que des fois, je n’écoute pas trop les contraintes et les limites. C’est ma plus grande zone de vulnérabilité : être lucide aux contraintes et aux limites. […] J’ai dû apprendre. »

Ce point de vigilance a eu des impacts importants sur elle: « Dans ma vie, j’ai eu des moments où j’ai dépassé ces limites personnellement. J’ai réalisé que la performance toute seule n’est rien. Pour moi, c’est la saine performance qui est la vraie victoire. »

Ce point de vigilance a également eu des impacts importants sur son équipe: « Mes plus grands moments de regrets comme leader, c’est quand ma passion et mon optimisme […] ont fait en sorte que des gens autour de moi se sont brûlés. […] Je l’ai appris, mais ça me guette tout le temps, parce que ma tendance naturelle est là. Donc, la saine performance est viscérale chez moi. Je l’ai payé chèrement, mais pire encore, j’ai pu contribuer à créer des moments de chaos ou d’épuisement autour de moi. ».

Pour Julie, la capacité à performer sainement est ce qui amène de la pérennité dans les organisations: « C’est ce qui permet d’atteindre des objectifs à plus long terme et de faire évoluer une équipe de façon durable. »

Comment encourager la saine performance?

Mais comment fait-elle vivre la saine performance, à elle-même et à son équipe? Elle nomme 4 piliers qui lui permettent de le faire:

• Créer les objectifs en équipe: « Les approches collaboratives et de co-création sont clés. La vision, l’inspiration, tu la crées en équipe. » Lorsque toute l’équipe s’engage à relever un défi, ça permet de distribuer la pression et le stress, et d’identifier ensemble des façons de surmonter les obstacles susceptibles de nuire à la saine performance.
• Assurer une complémentarité dans l’équipe : « Donner de l’espace pour les voix qui disent: oui mais, et si, avons-vous pensez à. [… ] Comment on peut réaliser la vision sainement? ». Ces personnes permettent d’identifier les limites et les contraintes associées aux projets. En les identifiant, le leader peut ensuite mieux les gérer.
• Utiliser l’approche par talents: « Quand tu travailles aligné avec tes talents naturels, ça énergise. Quand on te demande de travailler avec quelque chose qui n’est pas aligné avec un talent naturel, ça te draine. Avons-nous les bonnes personnes à la bonne place? […] Il faut être à l’écoute et faire en sorte que chacun a un travail qui est vraiment aligné à ses talents naturels – pas juste à ce dont on a besoin. »
• Offrir du soutien: « Il faut s’assurer qu’on est dans un environnement où il y a une confiance mutuelle, […] où les gens sentent qu’ils peuvent exposer leur vulnérabilité, s’exprimer, se confier et être vulnérables, où on sent qu’on a le droit de se tromper. » En effet, c’est difficile de rester en saine performance dans les milieux de travail où les gens n’ont pas le droit de dire qu’ils sont fatigués et que leur charge de travail est trop élevée. Même chose dans les environnements où travailler 70 heures par semaine est valorisé.

Comment peux-tu développer ton potentiel de leadership?

Les employés de Julie la décrivent comme une leader innovante, vive d’esprit, visionnaire, dynamique. Elle est reconnue pour sa capacité à valoriser l’autonomie et à apporter de la résilience face aux obstacles.

Elle sait aussi faire confiance à ses employés: « Je lance les gens dans des mandats qu’ils ne se voyaient pas eux-mêmes faire – des employés et même des clients! Je vois souvent le potentiel de la personne avant même qu’elle l’ait vu et j’en tire un grand plaisir. »

Son processus pour développer le potentiel de ses employés est clair. D’abord, tu dois travailler sur ton identité. Concrètement, ça veut dire de te sensibiliser à tes talents ainsi qu’à ta capacité à relever des défis plus grands.

Julie te recommande de traiter tes points de vigilance avec stratégie: « Les points de vigilance ne sont pas une excuse pour ne pas avancer. Ils te disent comment tu dois t’entourer. »

Tu gagnes donc, selon elle, à être très au clair avec ce que tu veux, à miser sur tes forces et à être très conscient de tes zones de vulnérabilité.

Puis, comme leader, tu pourras t’entourer d’une équipe qui te complète. D’ailleurs, pour ça, tu dois être en mesure d’accueillir au sein de ton équipe des personnes différentes de toi et qui te challengent. « Ces personnes complètent mes aires aveugles. »

C’est d’ailleurs ce type de leader que Julie admire le plus: « Certains leaders sont bons en vision, d’autres sont forts en réalisation, en relations ou en gestion de soi et résilience. Ceux que j’admire le plus, ce sont les plus complets. […] On ne peut pas être tout en même temps, mais les bons leaders savent s’entourer pour pallier aux éléments les plus faibles de leurs propres profils. »

Comment te préparer maintenant à gérer ton temps en tant que leader

Ayant appris à la dure l’importance de mettre ses limites, Julie te recommande trois actions pour rester en équilibre en situation de leadership:

1. Développe une bonne gestion de ton stress et de ton énergie: « Il y a de la pression, des écueils et des embûches. Quand un obstacle arrive, je suis rarement en panique. Je me dis plutôt: ‘OK, il y a un obstacle, ça fait partie de la vie’. Je ne me mets pas la pression d’être parfaite tout le temps. On va les attaquer ensemble les obstacles sur notre chemin. »

Pour Julie, le leader ne doit pas s’accorder toutes les responsabilités: « Le leader n’a pas à être la personne qui fait tout et qui règle tous les problèmes. Distribuez la pression sur l’ensemble de l’équipe. »

2. Entoure-toi de gens qui te complètent: « Dans l’équipe, je dois m’assurer qu’il y ait des forces partout. Par exemple, je ne suis pas la meilleure pour faire des plans sur Excel en n’oubliant rien. Et je ne suis pas la meilleure pour anticiper tous les obstacles potentiels. Mais je le sais! Et je m’assure qu’avant d’avancer, je vais m’attacher avec quelqu’un qui est bon là-dedans et je vais suivre et accueillir son plan à la lettre. »

Aucun leader n’est à la fois doué pour la vision stratégique, l’exécution efficace et la gestion des relations. Ne te mets pas sur les épaules de tout couvrir par toi-même; assure-toi toutefois que toutes ces qualités importantes se retrouvent au sein de ton équipe de travail.

3. Priorise cruellement et délègue: « Soyez très ancré sur vos priorités. Je n’ai jamais arrêté d’être là pour mes enfants dans les moments qui sont importants pour eux. Ceux qui me connaissent savent que je voyage souvent pour accompagner ma fille, qui est une athlète internationale, dans ses compétitions. […] Ça fait partie de mes priorités sans compromis. Et, oui, je vais faire ça même si je suis à la tête d’une organisation d’envergure. […] Avant de dire oui à un mandat, je m’assure que tout ça rentre dans mon agenda. »

Son conseil aux nouveaux gestionnaires qui veulent rester en équilibre? « Tu ne peux pas juste accepter des nouvelles responsabilités sans accepter de lâcher prise sur celles que tu as en ce moment. » Habitue-toi dès maintenant à gérer sainement ta charge de travail et à réfléchir avant de t’engager dans un nouveau projet – ça te servira lorsque tu vas démarrer en gestion.

Le nouveau leader peut avoir de la difficulté à s’ajuster à ses nouvelles tâches: « Comme leader, ça se peut que tu doives renoncer à des choses que tu aimes faire. […] Mais si tu es trop dans le doing, dans l’exécution, si tu n’arrives pas à faire confiance à des gens qui vont le faire à ta place, tu ne deviendras jamais gestionnaire. Tu vas avoir le titre mais tu vas continuer à être un doer. »

Julie et moi, on te recommande de te poser cette question cruciale: À quoi est-ce que tu devras renoncer en devenant gestionnaire? Et es-tu prêt à lâcher prise?

Pourquoi Julie ne rate jamais une rencontre individuelle avec ses collaborateurs (et la question que tu devrais poser lors de ces rencontres)

Ses employés me l’ont confirmé: elle ne renonce jamais à ses moments de qualité avec eux. Pourtant, elle est très occupée et souvent à l’extérieur pour appuyer sa fille, qui est athlète internationale. Pourquoi tient-elle autant à ces rencontres individuelles?

« Je sentais que j’étais à risque vu ma situation personnelle. Être là pour mon monde, ça fait partie de mes priorités. Ces moments nous donnent un espace où l’employé sait que je serai là s’il vit des frustrations ou des préoccupations. »

Pour Julie, ces rencontres sont l’opportunité de travailler sur la motivation et sur la performance. « Un gestionnaire qui choisit de gérer du monde doit mettre ça dans ses priorités. Et les statutaires doivent répondre aux besoins des gens. »

Julie croit aussi à l’importance de ces rencontres pour le développement professionnel de ses collaborateurs : « Il n’y a pas d’athlète de haut niveau qui va se rendre au top de son sport sans moments de qualité avec son entraîneur. »

Nous identifions ensemble la meilleure question qu’un leader peut poser à son employé lors de ces rencontres: « Comment est-ce que je peux t’aider à réussir? »

Comment elle repère ceux qui ont du potentiel pour devenir leader

Elle identifie trois éléments clés. D’abord, « la personne n’aura pas attendu d’avoir un poste en gestion pour agir en leader. »

Deuxièmement, ils font la promotion de leurs collègues plutôt que la leur: « Il y a des gens qui, spontanément, vont mettre des étincelles dans les yeux de leurs collègues. » Prends donc l’habitude de faire briller tes collègues et de les mettre en lumière – c’est un signe de leadership qui ne trompe pas.

Finalement, les hauts potentiels de leadership attirent l’attention de Julie parce qu’ils lèvent la main pour prendre en charge des projets ou d’autres types de responsabilités informelles.

C’est d’ailleurs un piège qui a été identifié dans un article récent sur Talent Fou : Les 10 pièges mortels qui freinent la carrière des futurs leaders (et comment les surmonter). Pour décrocher ton premier poste en gestion, tu dois être perçu comme un leader.

Tu dois agir comme un leader AVANT d’en devenir un. C’est seulement de cette façon que tu pourras convaincre les décideurs que tu es prêt pour ton premier défi de leadership.

Comment développer ton potentiel de leadership?

D’ailleurs, comment Julie s’y prend-elle pour savoir qu’une personne est prête à devenir gestionnaire? « Je la considère prête quand elle a endossé ça dans son identité. Je ne considère pas quelqu’un prêt s’il ne se considère pas prêt lui-même. Avant, je poussais sur des gens qui n’étaient pas prêts et ça n’a jamais été très heureux. Il faut que la personne ait cheminé à l’intérieur et qu’elle ait confiance en ses compétences. »

Une fois cette première étape accomplie, Julie passe à la phase de tests. « Il vaut mieux ne pas sauter du plongeon 10 mètres avant d’avoir essayé le 3 mètres: le flat va être assez douloureux. Il vaut mieux expérimenter d’abord et faire un paquet d’erreurs dans un petit projet plutôt que de se planter dans ses premiers gestes en gestion. »

Ainsi, elle va offrir à la personne des défis et des projets qui lui permettront de démontrer son leadership et de le développer. « On n’est jamais totalement prêts. Quelles sont tes forces et tes aires de vulnérabilité? Quels projets vont t’aider à renforcer tes compétences, à les entraîner et à les consolider? » Voilà une question que tu peux te poser pour avancer concrètement vers ton objectif de devenir un  leader.

D’ailleurs, on souligne lors de l’entrevue que le meilleur moment pour s’entraîner à être leader, c’est quand tu ne l’es pas. Avant d’avoir un rôle formel de leadership, tu ne peux pas t’appuyer sur ton autorité. Tu n’as donc pas le choix de développer des compétences hyper importantes en gestion, dont l’influence et la capacité à mobiliser.

Être proactif est une bonne pratique. Signifie ton intérêt à ton organisation et demande à la direction ce que tu dois développer pour devenir un leader.

Dans certains milieux, il vaut mieux partager tes ambitions à des personnes autres que ton supérieur immédiat. Julie explique pourquoi: « On souhaite que tous les gestionnaires aient à coeur vos intérêts professionnels et les intérêts globaux de l’organisation. Mais il y en a qui croient avoir besoin de vous et qui ne voudront pas vous laisser partir. Ils pourraient ralentir votre progression – pas parce qu’ils ont envie de vous ralentir, mais parce qu’ils ont besoin de vous dans leur silo. »

Si tu sens que tu n’as pas d’écho et que ton gestionnaire ne t’aide pas à déployer tes ailes, cherche ailleurs. Y a-t-il quelqu’un aux ressources humaines à qui tu pourrais en parler? Ou un mentor dans l’organisation qui pourrait te conseiller et te développer?

Les 3 compétences essentielles que tu dois développer aujourd’hui pour être un leader performant demain

Tu le sais: les organisations évoluent dans un milieu de plus en plus complexe, et elles le font de plus en plus rapidement. Pour Julie, être en mesure de faire une lecture juste et en continu de ton environnement est un must aujourd’hui: « L’environnement change tellement vite que se lever la tête de ce qu’on a à faire est la meilleure façon de ne pas se faire frapper par son environnement et de devenir réactif. »

Pour elle, la lecture de l’environnement et l’agilité vont de pair. En fait, « la lecture de l’environnement est un préalable à l’agilité. Ça te permet de commencer à bouger avant même que cela te frappe. »

Mais qu’est-ce que ça veut dire, bien lire son environnement? « Renseignez-vous, lisez, soyez connecté à tout ce qui se passe dans votre domaine d’affaires. Demandez-vous ce que ça implique sur votre travail, votre organisation. Développez cette curiosité. »

Tu peux aussi faire ta propre analyse SWOT : identifie les forces, les faiblesses à l’intérieur de ton organisation, ainsi que les opportunités et les menaces à l’extérieur de ton organisation.

Et si tu es motivé — et je sais que tu l’es, parce que tu t’es rendu presque à la fin de cet article, tente d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui émergeront dans les prochaines années pour ton organisation ou ton secteur d’activités.

Puis, tu dois convertir ton analyse en une véritable stratégie:

• Qu’est-ce que ton analyse signifie pour ton organisation ou pour ton équipe de travail?
• Qu’est-ce que ton équipe doit faire maintenant pour être prête à relever les défis de demain?
• De quel type de leader aura-t-elle besoin pour y parvenir, et que dois-tu développer pour la propulser à travers ces défis?

C’est de cette façon que ton leadership sera réellement agile.

En plus de bien lire son environnement et de faire preuve d’agilité, le leader de demain gagne à développer dès maintenant sa bienveillance (Oui! Ça se développe): « Dans un contexte où il y a beaucoup plus de diversité, dans un milieu qui est tough – il faut beaucoup d’adaptation. Le leader qui est capable d’empathie et d’accueillir les émotions de son équipe est celui qui sera capable d’aller chercher le meilleur de son équipe. »

Quoi faire si tu souhaites devenir gestionnaire en cette période de turbulences

En cette ère de COVID-19, est-ce vraiment le bon moment pour appliquer sur un poste en gestion?

Julie et moi, on croit que oui! Voici ce qu’elle en pense:  « Quelle belle opportunité de prendre du leadership! Il y a eu plein de situations chaotiques où on avait besoin de quelqu’un qui prend des initiatives. On a besoin de se réinventer, on a des collègues qui ont besoin de nous. »

Si ce n’est pas déjà fait, il n’est pas trop tard pour agir comme un leader: « N’attendez pas l’affichage d’un poste. Regardez votre environnement: dans ce qu’on vit, où sont les trous de leadership que je pourrais combler? »

Lève la main et comble l’écart.

Les trois derniers trucs de Julie pour devenir leader plus rapidement

En premier, « travaillez votre identité de leader, votre confiance, votre compréhension de vos forces, vos zones de vulnérabilité et assumez-les. Faites le ménage et donnez-vous des outils pour mieux vous connaitre et vous assumer: En fonction de qui je suis, voici quel leader je peux être. »

Deuxièmement, « travaillez votre réseau de mentors. Vous avez besoin de vous entourer, de vous inspirer et de vous développer. De qui est-ce que je devrais être proche qui va me développer, m’inspirer et me compléter? C’est la meilleure façon d’être fort comme leader »

Troisièmement, Julie nous partage: « En fonction de mes talents, je ne suis pas sûre que j’aurais été aussi performante dans un type d’environnement hiérarchique, politique et où la recherche de pouvoir devient clé. »

Son conseil va comme suit: « Insérez vos aspirations de leadership dans un environnement qui vous ressemble. Est-ce que l’organisation où vous êtes est la bonne pour déployer vos aspirations de carrière? »

« Comme leader, vous devez incarner les valeurs de l’organisation. Si vous êtes dans une organisation qui ne vous ressemble pas, vous serez, à la limite, un leader moyen – vous ne pourrez pas être un excellent leader dans ce milieu. »

Julie te propose cette question: Est-ce que cet environnement te rejoint assez pour que tu puisses jouer un rôle de leader et être un ambassadeur des alignements?

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